保健品網(wǎng)絡營銷成功案例 保健品優(yōu)秀銷售案例

添加日期：2017年8月29日 閱讀：7747

OTC藥品和保健食品被營銷界視為競爭*激烈的行業(yè)之一。在人們對醫(yī)藥保健品廣告的狂轟濫炸由極度厭惡走向熟視無睹，在經(jīng)歷了一個個廣告新星的迅速升起與隕落之后，醫(yī)藥保健品開始尋求營銷創(chuàng)新之路——

1、目標營銷

案例：成長快樂與血爾

2003年，養(yǎng)生堂的成長快樂在前有金施爾康、后有善存片、四周被各種一哄而上的補充維生素類藥品和保健品層層包圍的情況下卻異軍突起，取得了相當好的成績。成長快樂沒有針對所有的人群，只是選擇少年兒童作為其目標使用人群，把希望自己孩子健康成長的父母們作為其目標購買人群。因為市場定位準確，養(yǎng)生堂只用了半年時間，就讓成長快樂在復合維生素產(chǎn)品中脫穎而出。

血爾是補血市場的后起之秀。首先，血爾對消費人群進行了細分，針對主要競爭者紅桃K涵蓋所有人群這種大而全的做法，血爾主攻城市白領女性。紅桃K*輝煌時期，70%的銷量來自于農(nóng)村市場，血爾避其鋒芒，針對城市女性需求單點突破，結(jié)果細分市場反而擴大了銷量，很快在紅桃K薄弱的城市市場，搶占了半壁江山，一躍成為中國補血制品市場行業(yè)老二。

的樹立似乎又與處方藥不能在大眾媒體上做廣告相矛盾。對此，不少藥企開始通過旗下的保健品、非處方藥的營銷帶動處方藥的銷售，將原本用于處方藥的廣告費用投入到保健品及非處方藥的廣告宣傳中，希望讓保健品和非處方藥的廣告宣傳擔負起整個企業(yè)品牌建設的重任。海王廣告使消費者認同了海王品牌，認同了“健康成就未來”的品牌理念，也認同了海王的產(chǎn)品，包括不能在大眾媒體做廣告的處方藥。于是，在海王整體品牌的帶動下，旗下其他非廣告產(chǎn)品銷量也大幅上升。

美國百時美施貴寶也以施爾康和百服嚀等系列非處方藥的成功營銷而著稱。目前，非處方藥的營銷越來越趨同于快速消費品的營銷。OTC市場上那些巨額廣告花費、非理性色彩濃厚的特殊營銷模式已漸漸淡出人們的視野，一些富于快速消費品營銷經(jīng)驗的市場營銷人員開始進入醫(yī)藥企業(yè)，為藥品推廣中的品牌營銷注入了新的活力。

2、品牌營銷

案例：深圳海王

2001年春節(jié)以前，除了股民與財經(jīng)界人士外，恐怕沒有多少人知道深圳海王。2001年中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會后，“海王、健康成就未來”的廣告以密集的投放量、新穎的創(chuàng)意，在市場上一舉成名。

早在2000年，海王總裁張思民發(fā)布的“21世紀海王集團品牌戰(zhàn)略實施規(guī)劃”中就明確提出，以大規(guī)模的廣告投入提升品牌傳播速度。

2001年初，張思民首先以中央電視臺春節(jié)聯(lián)歡晚會作為切入點，以海王銀得菲為主打產(chǎn)品給全國人民拜年，從而開始了海王的廣告攻勢。緊接著從3.15晚會開始，海王銀得菲的系列廣告開始批量投放央視。當年6月份，海王金樽的創(chuàng)意拍攝完成，開始與銀得菲一起通過央視高密度“敲擊”市場。海王廣告迅速以每天 300多次的投放量震驚了業(yè)界，許多人驚呼又一個哈藥來了。但實際上，由于媒體組合得當，海王的實際廣告費用只有2億元，給人的感覺卻有10個億的投放。市場很快就啟動了，海王銀得菲、海王金樽、海王銀杏葉片等系列保健品、OTC藥品迅速鋪進了全國近5萬家藥店的柜臺。廣告不僅帶動了這些產(chǎn)品的銷售增長，更主要的是拉動了海王處方藥產(chǎn)品銷售的直線上升。

營銷創(chuàng)新也包括廣告策略創(chuàng)新，關鍵是如何讓有限的廣告投入產(chǎn)生*大效用。有遠見的業(yè)界人士都明白，藥品營銷既要做銷量，更要做品牌。但好品牌

帝國。其實，天子福早在2001年就開始進入中國。到2003年3月份，已在北京、浙江等地悄悄開辦了30多家專賣店，主要經(jīng)營國外保健品。方式是自辦與加盟相結(jié)合。

**世紀公司成立于2002年10月。當年，該公司在廣州和東莞開辦了3家保健品連鎖專賣店，在此后的半年時間，相繼又開辦了5家專賣店。除了一家因選址有誤而經(jīng)營不善外，其他專賣店日營業(yè)額均在3000元以上，逢重要節(jié)日可達近兩萬元，經(jīng)營品種也從開始的40種發(fā)展到目前的上百種。

事實上在2003年以前，即便在業(yè)內(nèi)，知道**世紀與天子福的人也不是很多，兩家企業(yè)在初始階段都不約而同地選擇了默默耕耘。雖然藥品連鎖經(jīng)營已發(fā)展得如火如荼，但專門的保健食品連鎖經(jīng)營還處于探索階段，目前浮出水面的兩大保健食品連鎖機構(gòu)已經(jīng)開始了一場以加盟商為對象的“跑馬圈地”競爭。

醫(yī)藥保健品傳統(tǒng)的營銷運作模式一直是“天上廣告，地下渠道”，商場、超市、藥店在過去十幾年中是此類產(chǎn)品*為直接的銷售渠道。但是在目前的市場狀況下，按照傳統(tǒng)模式操作一個產(chǎn)品已經(jīng)越來越難。

據(jù)測算，目前，傳統(tǒng)模式推出一個新產(chǎn)品，至少要準備5000萬元的廣告資金，同時還必須交納不菲的進場費、進店費，才能在藥店、商場鋪貨。否則，產(chǎn)品知名度、銷售根本上不去。以日本大正制藥的力保健來說，該產(chǎn)品在北京的店鋪鋪貨狀況并不理想，盡管大正負責人強調(diào)“在中國是長線運作，慢慢培育市場”，但觀察人士認為，這與其營銷模式單一呆板、無活力有著極大關系，大正北京代表處**代表川田雅俊也曾在一次談話中，對“進場費”頗有微詞。在這種背景下，保健食品連鎖專賣作為一種新型業(yè)態(tài)正成為渠道上一股不可忽視的力量。

3、特許加盟-直銷模式

案例：天獅集團

凈資產(chǎn)達12.5億元人民幣(不包括國外部分)的天獅集團，在國內(nèi)以特許加盟的模式經(jīng)營——通過天獅分公司將產(chǎn)品批發(fā)給全國各個特許加盟店，統(tǒng)一價格向消費者零售。天獅集團在全國共有33個分公司，1700多家特許加盟店。在國外，天獅則是以直銷模式經(jīng)營。

在營銷模式上，天獅很注重創(chuàng)新。2001年，他們在國外推出了“三網(wǎng)合一”營銷策略：在美國建立了大型網(wǎng)站，連接86個國家和地區(qū)，

為完成全世界互動、資源共享縮短了時間和距離，實現(xiàn)了制度化、科學化、信息化和系統(tǒng)化管理，將互聯(lián)網(wǎng)、10萬家加盟連鎖店和人力資源網(wǎng)組合在一起，按照天獅的說法是：“我們充分利用好人力資源的銷售網(wǎng)絡，重視國際行業(yè)**的意見，遵守所在國的法律和行業(yè)規(guī)定，注重消費者的信息反饋。”

到2003年，估計天獅集團的銷售額累計已突破1000億元人民幣，產(chǎn)品消費固定會員發(fā)展到2000萬人。

令人深思的是，國內(nèi)許多企業(yè)至今還在擔心國際巨頭進入中國市場帶來的沖擊，而早在1998年，天獅就已經(jīng)緊緊盯住了國際市場。天獅現(xiàn)在的營業(yè)收入主要來自國際市場，國內(nèi)市場的收入只占其收入的很小一部分。

藥品保健品的直銷模式在國外已很普遍，但在國內(nèi)卻還未真正起步。根據(jù)入世協(xié)議，我國將于2004年底前為直銷立法。目前，直銷立法已進入倒計時。有分析指出，如果今年年底開放“直銷”，中國大陸將會是全球第三大直銷市場，2004年銷售額會達到100億元人民幣，10年內(nèi)會膨脹至800億元的**規(guī)模。

責任編輯：田月華 themanifestationessentials.com 2017-8-29 14:41:05

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