政策收緊的情況下，造藥的和賣藥的該如何合作？

添加日期：2017年5月4日 閱讀：1563

現(xiàn)在，由于兩票制實(shí)施，很多商業(yè)企業(yè)面臨難以為繼的情況，但是，一些商業(yè)企業(yè)自身承接著一些大型制藥企業(yè)的區(qū)域銷售功能，但有沒有終端資源和能力承接兩票制中的*后一票，這對大型制藥企業(yè)來說，是個兩難的選擇。

麥斯康萊行業(yè)**從各地執(zhí)行兩票制的規(guī)定中可以梳理出兩個亮點(diǎn)：

1.三種情形視同生產(chǎn)企業(yè)

(1)藥品耗材生產(chǎn)企業(yè)或科工貿(mào)一體化的集團(tuán)型企業(yè)設(shè)立的僅銷售本企業(yè)(集團(tuán))耗材的全資或控股商業(yè)公司;

(2)境外藥品耗材國內(nèi)總代辦(**1家);

(3)委托生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)營企業(yè)代為銷售的藥品耗材上市許可持有人。

2. 國內(nèi)流通集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部像全資或控股子公司調(diào)撥藥品可不視為一票，但是*多只允許開一次發(fā)票。(四川)

可見，上述兩點(diǎn)尤其是第*點(diǎn)讓很多大型制藥企業(yè)心動，就是科工貿(mào)一體化的商業(yè)公司算作一票。

于是很多制藥企業(yè)開始兼并與自身業(yè)務(wù)多年合作的商業(yè)企業(yè)，使之成為自身的區(qū)域銷售公司。

工商一體化的營銷模式，說簡單了就是制藥企業(yè)延伸到渠道層面，通過區(qū)域的商業(yè)企業(yè)覆蓋下游渠道和終端。

原來的制藥企業(yè)工作重心是產(chǎn)品生產(chǎn)和研發(fā)，以及品牌建設(shè)，工商一體化后，制藥企業(yè)還要做倉儲、物流等商業(yè)工作。

通過工商一體化，可以在新的政策形勢下構(gòu)建營銷平臺的模式，通過工商一天化，可以讓制藥企業(yè)和原有的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，可以有效的避免亂價行為發(fā)生，從而提供整體的經(jīng)營管理水平，提高盈利能力。

但是，大型制藥企業(yè)構(gòu)建廠商一體化存在諸多前置問題需要解決，否則倉促構(gòu)建起來的廠商一體化營銷格局就會降低營銷效率。

第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣從已經(jīng)發(fā)生的一些案例中梳理出一些前置要件，供各位參考：

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)怎樣配置?

一般，廠商一體化的制藥企業(yè)基本上是要求控股的，因?yàn)樵趦善敝葡�，全資或控股商業(yè)公司才算做一票，否則就難以適應(yīng)形勢，但是，怎樣評估商業(yè)企業(yè)的估值，是個難題，因?yàn)橐恍┥虡I(yè)企業(yè)原有的經(jīng)營業(yè)績可能比較大，其經(jīng)營的產(chǎn)品可能不僅僅是大型制藥企業(yè)一家，而是很多家，這時如果投入重資進(jìn)行控股或者全資收購的話，制藥企業(yè)在全國進(jìn)行廠商一體化布局是非常困難的，尤其是上市公司，更難以操作。

2.利益怎樣劃分?

我們知道，一些商業(yè)公司經(jīng)營的產(chǎn)品是多家的，不是一家，這時商業(yè)公司的利益怎樣保證?如果不能保證商業(yè)公司的利益，而是剝離其他制藥企業(yè)的產(chǎn)品，可能會導(dǎo)致商業(yè)公司利益受損，商業(yè)公司會抗拒。

3.商業(yè)公司原有網(wǎng)絡(luò)是否能持續(xù)存在?

很多省為單位的商業(yè)公司，其實(shí)自身并沒有什么網(wǎng)絡(luò)，而是通過層層向下招商的方式完成大型制藥企業(yè)的約定業(yè)績，而一旦兩票制下，很多省級商業(yè)公司的下游網(wǎng)絡(luò)斷裂，那么這家商業(yè)公司的實(shí)際價值就會急速降低，大型制藥企業(yè)通過投入資金與其進(jìn)行廠商一體化搭建新的營銷布局的愿望會落空。

所以，還是要對擬廠商一體化的商業(yè)企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)和終端價值評估才是*重要的，這也可以在股權(quán)配置上解決問題。

4.資源能力在新政策形勢下能否保持?

一些商業(yè)企業(yè)在原來的政策形勢下，可能有醫(yī)院資源、政府資源、渠道資源、終端資源、市場資源等等資源，但是，在新的政策形勢下，這些資源可能被替代或者弱化。

比如招標(biāo)，一些商業(yè)公司原來憑借業(yè)務(wù)因素或者賄賂因素和政府、招標(biāo)等搭上關(guān)系，但新政策形勢下，這些關(guān)系資源可能被替代或者弱化。

又比如終端資源，原來的終端資源是依靠商業(yè)企業(yè)有眾多產(chǎn)品情況下維護(hù)的，但其一旦參加了某制藥企業(yè)的廠商一體化后，從數(shù)量急劇降低，話語權(quán)在終端也會降低，這就會導(dǎo)致一些所謂的終端資源弱化。

所以，制藥企業(yè)構(gòu)建廠商一體化時，要考慮如果成為自身在區(qū)域的營銷公司，其資源和能是否會弱化。

5.后期怎么管理?

我們知道，制藥企業(yè)和商業(yè)企業(yè)的運(yùn)營模式是完全不同的，一般制藥企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌構(gòu)建等方面是運(yùn)營重點(diǎn)，而對于醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，倉儲、物流、配送、銷售、終端關(guān)系維護(hù)拓展等方面是運(yùn)營的重點(diǎn)。

所以，管理上，不要財務(wù)業(yè)務(wù)管控模式，*好是在確定年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)前提下，實(shí)施財務(wù)管控或者戰(zhàn)略管控。

第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認(rèn)為，*好在制藥企業(yè)層面設(shè)置相關(guān)的營銷體系，把醫(yī)藥商業(yè)納入營銷體系中來，進(jìn)行統(tǒng)一管理，但其區(qū)域個性和經(jīng)營獨(dú)立權(quán)要放，因?yàn)楦鞯貐^(qū)域有各地區(qū)域的實(shí)際情況，不同的區(qū)域采用的營銷模式和營銷管理手段是不同的，中國制藥企業(yè)管理容易一刀切，一刀切就會限制新加入的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營主動性和能動性。

經(jīng)過系列的篩選后，能夠建立合作關(guān)系的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，就納入制藥企業(yè)統(tǒng)一的管理范疇。



責(zé)任編輯：趙帥超 themanifestationessentials.com 2017-5-4 15:43:38

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