招商型藥企的五大痛點！

添加日期：2017年3月27日 閱讀：1911

在13號令和2017版醫(yī)保目錄之后，基于快速轉(zhuǎn)型的藥企瞬間增多，筆者就近期接觸的招商型藥企，作如下的解讀和分析，希望能夠給招商藥企的轉(zhuǎn)型帶來有益的啟示！

 

招商型藥企的五大痛點

客戶之痛---受制于客戶，常常被邊緣化。不管商業(yè)公司的事業(yè)部，還是CSO團隊，都有著自身主推的企業(yè)和產(chǎn)品，要么是為了豐富產(chǎn)品線，要么多放幾只羊，算是與企業(yè)有了業(yè)務(wù)上的往來，至于合同中規(guī)定的諸如首批提貨、年銷量和市場保證金等內(nèi)容形同虛設(shè)，不過返利和市場幫扶等內(nèi)容卻不會。典型的客大欺店，僅僅是被邊緣化倒也不是*壞的，*壞的是，我占據(jù)這里的產(chǎn)品資源就是為了保護我的其他產(chǎn)品的推廣，等于做你的產(chǎn)品就是為了限制你。除了你企業(yè)的老板來個電話、走訪市場時，我會做秀搭理一下，其他人來，我忙著呢！

利益之殤—低利潤，無法匹配客戶動銷。招商型企業(yè)事實上對自己的產(chǎn)品和全國的競爭情況十分的了解，但是因為是招商，所以就把更多的利潤讓給了代理商，本意是為了方便代理商的使用，但是代理商為了資金和貨物周轉(zhuǎn)，采取了*直接粗暴的方式：低價銷售，原本可以抓得住的利潤，沒有了。而且這邊，利潤捉襟見肘，根本無法滿足類似于品牌企業(yè)高價招商的助銷支持和動銷幫助。

管理之累—一招了之，后續(xù)服務(wù)難為繼。因為低價招商，藥企無利可用，導(dǎo)致諸多的藥企一招了之，根本就沒有所謂的“保姆式后續(xù)服務(wù)”，可能**的服務(wù)就是提供資質(zhì)和發(fā)貨，至于什么學(xué)術(shù)指導(dǎo)、終端協(xié)同，也只不過是過過嘴癮而已，至于什么市場保護之類的，就更不用提了。

模式之憂---高博弈，難以建立起一體化。一方面是藥企自身競爭的需求急于擴展企業(yè)規(guī)模，另一方面無法通過代理商團體實現(xiàn)這個需求，于是藥企與代理商團隊之間基于利潤和規(guī)模的博弈就不斷升級，*后不管是誰搞死了誰，結(jié)果是雙輸，至少有一點是沒有辦到的：藥企和代理商之間建立起基于市場的一體化操作體系的目標。

人才之嘆---低利潤，高層次人才進入難。對于招商型藥企而言，*尷尬的事情就是銷售部、招商部的功能是合二為一的，市場部的功能幾乎沒有得到發(fā)育，招商型企業(yè)的銷售功能很弱，很多關(guān)于合作的事情，可能有套路的代理商可能直接與老板對接，招商人員也就成了擺設(shè)而已。鑒于這種情況，稍微有點思路和理想的人員必然選擇離開，于是藥企的什么組織、目標、管理和分銷，都無從談起。

 

招商型藥企的轉(zhuǎn)型之路

圍繞產(chǎn)品，建立大戰(zhàn)略。醫(yī)藥行業(yè)的嚴苛的政令中，回歸到理性和微利的時代，市場層面也從營銷為王回歸到產(chǎn)品為王階段，左右企業(yè)的不再是代理商團隊，而是產(chǎn)品自身的市場容量和前景，企業(yè)要理性的借助第三方的力量，建立起基于產(chǎn)品的統(tǒng)籌思維和大戰(zhàn)略體系。

圍繞戰(zhàn)略，建立大團隊。在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，建立可持續(xù)發(fā)展的大組織結(jié)構(gòu)，強化對于內(nèi)外部人員的文化熏陶、理念感染和目標趨同，內(nèi)部要有快速反應(yīng)的管理和服務(wù)機制；外部要有協(xié)調(diào)聽從指揮的代理商團隊，做到內(nèi)外一體化的兼顧，快速實現(xiàn)企業(yè)的整體意圖。

圍繞團隊，建立大分銷。戰(zhàn)略明確之后，團隊分工合理了，剩下的就是全國化的策略本地化執(zhí)行的事情了，這個要依據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品的特點來逐步落地，既要有渠道客戶的運作套路，也要有終端駕馭的策略體系，形成基于公司平臺的規(guī)范化運營和一體化管理。

 

結(jié)束語：招商型企業(yè)，招的是認同企業(yè)、認同產(chǎn)品的商家，而不是來與企業(yè)博弈的奸商；是為了相互認可的目標而抱團發(fā)展的團隊，不是唯利是圖的萎縮個人，在企業(yè)這個層面，按照企業(yè)整體發(fā)展的思維，設(shè)立門檻和防火墻，不能讓阿貓阿狗都可以在你的企業(yè)橫沖直撞！

責任編輯：芳芳    themanifestationessentials.com    2017-3-27 16:00:55

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