教你（代理商）如何應(yīng)對(duì)廠家過河拆橋

添加日期：2016年8月2日 閱讀：2279

在我們生活工作中，我們不免會(huì)聽到有人抱怨說“那誰誰，真的是氣死我了，做事情就會(huì)過河拆橋”，其實(shí)，這種類似的事情在醫(yī)藥行業(yè)是很常見的，經(jīng)常會(huì)聽到經(jīng)銷商經(jīng)常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，俗話說得好“人不為己，天誅地滅”，這時(shí)代，過河拆橋的人實(shí)在是太多了。

經(jīng)銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

經(jīng)銷商是一張隨時(shí)“會(huì)被撕票”的“入場(chǎng)劵”

如前文所言，做終端的人一定越來越多。市場(chǎng)維護(hù)一定越來越細(xì)。這就意味著經(jīng)銷商的趨勢(shì)一定是小型化和專業(yè)化。

小型化：經(jīng)銷商的代理區(qū)域會(huì)越來越小，珠三角長(zhǎng)三角發(fā)達(dá)城市經(jīng)銷商已經(jīng)開到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)，只有經(jīng)銷商區(qū)域小的時(shí)候才能真正的做到精耕細(xì)作維護(hù)市場(chǎng)。

專業(yè)化：廠家會(huì)在一個(gè)區(qū)域開幾個(gè)渠道經(jīng)銷商：專門做餐飲的經(jīng)銷商、專門做超市的經(jīng)銷商、專門做流通的經(jīng)銷商、專門做團(tuán)購的經(jīng)銷商……

這種趨勢(shì)意味著什么?意味著經(jīng)銷商的區(qū)域還會(huì)進(jìn)一步縮小，甚至縮小到一個(gè)縣城乃至一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一個(gè)特定渠道。

經(jīng)銷商成了廠家不斷做細(xì)市場(chǎng)的一張“入場(chǎng)券”!

就像一張電影票，進(jìn)門之前有用，進(jìn)門之后往往就會(huì)被“撕票”——被撕成小塊，*后就有可能扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經(jīng)銷商的力量才能低成本啟動(dòng)新市場(chǎng)(用電影票進(jìn)場(chǎng))，隨著產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的成長(zhǎng)，廠家會(huì)逐漸加大在當(dāng)?shù)氐娜肆ν度牒褪袌?chǎng)主控權(quán)，也可能會(huì)密集分銷增設(shè)經(jīng)銷商(把一張大票撕成小塊)，在部分區(qū)域有可能直營(yíng)(有可能把電影票扔掉)。

太殘酷了!過河拆橋!

經(jīng)銷商經(jīng)常罵廠家“過河拆橋”，以后不要罵了，因?yàn)槲易约焊蔂I(yíng)銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。

經(jīng)銷商也不用道德綁架，憤憤不平，想象一下，如果有一天廠家出事了，要完蛋。經(jīng)銷商會(huì)不會(huì)很仗義的說，我陪廠家一起死，歐耶?

回顧一下中國30多年的營(yíng)銷歷史，哪個(gè)廠家不是靠過河拆橋發(fā)展起來的?這是市場(chǎng)游戲規(guī)則，是必然結(jié)局。

三十幾年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，廠家喊了幾個(gè)口號(hào)，每個(gè)新口號(hào)都讓經(jīng)銷商“吃不了打包走”。

大約在1992年前后，廠家喊出第*個(gè)口號(hào)：從大戶代理到密集分銷。從那以后曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的華北總代理、華南總經(jīng)銷們紛紛“頭顱滾滾，血跡斑斑”，現(xiàn)在別說總代了，省級(jí)經(jīng)銷商都罕見。

1995年前后，一些企業(yè)開始喊終端銷售的口號(hào)，經(jīng)銷商的區(qū)域地盤更小了，而且不得不走出門去進(jìn)貨做陳列。目前消費(fèi)品行業(yè)呆在家里等生意上門的“坐商”大都已“陣亡”。

1997年隨著幾個(gè)外資消費(fèi)品企業(yè)的“通路精耕”計(jì)劃展開，“預(yù)售制”變得越來越普遍，廠家業(yè)務(wù)代表親自拜訪終端拿訂單給經(jīng)銷商送貨，經(jīng)銷商進(jìn)一步“退化”成送貨司機(jī)。

2000年后大賣場(chǎng)蓬勃發(fā)展，廠家開始逼著經(jīng)銷商拿一般納稅人資格、出費(fèi)用、招導(dǎo)購員做超市，經(jīng)銷商交了無數(shù)學(xué)費(fèi)剛剛學(xué)會(huì)做超市。國際連鎖們又紛紛提出要和廠家直接合作，越來越多廠家開始直營(yíng)大賣場(chǎng)了。不少廠家選擇經(jīng)銷商做賣場(chǎng)服務(wù)商利潤(rùn)后返模式：經(jīng)銷商給超市送貨(算是廠家“借”經(jīng)銷商的貨給超市供貨)，超市給合同乙方(廠家)結(jié)款，經(jīng)銷商月底憑超市收貨單和廠家對(duì)賬，廠家給經(jīng)銷商“還貨”，同時(shí)根據(jù)送貨金額給經(jīng)銷商幾個(gè)點(diǎn)的配送服務(wù)費(fèi)。

從“大戶代理”到“密集分銷”再到“預(yù)售制”再到“利潤(rùn)后返”，廠家的手是越伸越長(zhǎng)。經(jīng)銷商則被“越架越空”——以前市場(chǎng)在經(jīng)銷商手中，現(xiàn)在市場(chǎng)已逐漸以廠家為主導(dǎo)。廠家更多的不靠經(jīng)銷商做銷售，而是借用他的配送能力和倉儲(chǔ)能力、財(cái)務(wù)壓款能力。廠家說是讓經(jīng)銷商完成分銷工作，實(shí)際上“銷”只是形式，“分”才是實(shí)質(zhì)。

以前經(jīng)銷商是上帝，大的經(jīng)銷商甚至敢跑到廠里發(fā)飆摔總經(jīng)理的杯子，動(dòng)不動(dòng)就提條件“你再不給我?guī)讉�(gè)點(diǎn)我就不做了”�，F(xiàn)在經(jīng)銷商還是上帝，只不過不再獨(dú)家經(jīng)銷，所以上帝比較多，甚至一個(gè)縣城就有兩個(gè)上帝，甚至滿街都是上帝。以前的“上帝”很牛，現(xiàn)在的“上帝”則比較被動(dòng)——你必須聽話，聽話才是上帝，如果不聽話，弄不好廠家就會(huì)給你“上刑”，*后還可能要讓你“上路”。

廠家為生計(jì)、必須把經(jīng)銷商區(qū)域劃小把市場(chǎng)做細(xì)，這是商業(yè)規(guī)律。超市為生意計(jì)，希望和廠家直接合作，拿到更多支持，這也是情勢(shì)逼人。廠商博弈，過河拆橋是必然結(jié)局，大家都是不得已!青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人!難為經(jīng)銷商成了過河就拆的橋。難怪有經(jīng)銷商抱怨：品牌是廠家的，市場(chǎng)是終端的，我們經(jīng)銷商只是個(gè)“拉皮條”的，經(jīng)銷商之間的傾軋我們其實(shí)不怕，*怕的是廠家變卦，說不讓我們賣我們就沒有利潤(rùn)了“采得百花成蜜后，不知辛苦為誰忙，朝不保夕”!

經(jīng)銷商如何面對(duì)自己“被過河拆橋”的命運(yùn)

選擇一：先知先覺，順勢(shì)而為，打造自己在小區(qū)域和某個(gè)專業(yè)渠道精耕細(xì)作的核心競(jìng)爭(zhēng)力。無數(shù)事實(shí)案例證明，經(jīng)銷商在自己的小區(qū)域里精耕細(xì)作獲利益**會(huì)比跑馬圈地粗放經(jīng)營(yíng)管理大市場(chǎng)更多。

選擇二：結(jié)構(gòu)決定功能，未來經(jīng)銷商能代理更大區(qū)域的**原因不是你的銷量大，而是你能有足夠的團(tuán)隊(duì)和能力把市場(chǎng)做細(xì)致。所以未雨綢繆做好架構(gòu)保障，加人加車開設(shè)分公司辦事處甚至爭(zhēng)取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細(xì)作更大的區(qū)域更多渠道。同時(shí)對(duì)內(nèi)管理挖潛、對(duì)外爭(zhēng)取更好的產(chǎn)品組合消化費(fèi)用成本，*終才能給自己爭(zhēng)取更大的地盤和生存空間。

選擇三：開辟新機(jī)會(huì)，前向發(fā)展比如自建終端做賣場(chǎng)、后線發(fā)展比如自己OEM乃至成為生產(chǎn)廠家、或者進(jìn)入新行業(yè)、或者被動(dòng)接受淘汰。

記住，你的回報(bào)和你的付出無關(guān)，和你的不可替代性成正比。當(dāng)你具備某個(gè)領(lǐng)域不可替代價(jià)值的時(shí)候，過河拆橋就與你無關(guān)。否則，你這張舊船票，就登不上廠家這艘破船。

廠家如何面對(duì)經(jīng)銷商這張“舊船票”

廠家的通路布局要有戰(zhàn)略意圖，要“根據(jù)未來規(guī)劃現(xiàn)在，而不是根據(jù)現(xiàn)在規(guī)劃未來”。比如，不要盲目簽訂大客戶獨(dú)家總經(jīng)銷協(xié)議免得給將來通路細(xì)化設(shè)障礙;比如，超市合同乙方如果是經(jīng)銷商的名字將來一旦換戶手續(xù)復(fù)雜而且成本很高，所以*好早日啟動(dòng)賣場(chǎng)體系的三方協(xié)議(甲方超市、乙方廠家，丙方經(jīng)銷商——經(jīng)銷商成了授權(quán)服務(wù)商，將來換戶成本不高);比如，要在經(jīng)銷商下面開設(shè)分銷商并把分銷商納入廠家拜訪管理體系之中，為將來的分銷變經(jīng)銷做好準(zhǔn)備;比如，拓寬產(chǎn)品線通過產(chǎn)品區(qū)隔構(gòu)建新的經(jīng)銷商通路……總之廠家在今天和經(jīng)銷商朋友們精誠合作的時(shí)候，就要規(guī)劃好“未來我的業(yè)績(jī)倍增如何在通路細(xì)化上得以體現(xiàn)”。

廠家業(yè)務(wù)員如何對(duì)待經(jīng)銷商這座“老橋”

業(yè)務(wù)員管理經(jīng)銷商，隨時(shí)準(zhǔn)備“撕票”。

大家別誤會(huì)，我這里講的“撕票”不是黑社會(huì)的那個(gè)“撕票”，而是指提前做好在不得已的情況之下更換經(jīng)銷商的準(zhǔn)備。

具體動(dòng)作是什么?

第*，作為業(yè)務(wù)人員，新市場(chǎng)開發(fā)選擇經(jīng)銷商要慎重，要尋找真正可以幫助企業(yè)迅速開拓市場(chǎng)的客戶(不要?jiǎng)硬粍?dòng)就換經(jīng)銷商)。

第二，在后期市場(chǎng)管理過程中，一定要注意深入市場(chǎng)一線，輔導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行終端銷售，同時(shí)把經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)刂攸c(diǎn)客戶的分銷網(wǎng)絡(luò)掌握在手中。

如果經(jīng)銷商敢給你拍桌子說：“你不讓老子做，老子讓你杭州進(jìn)不來”——這說明你對(duì)經(jīng)銷商的出貨網(wǎng)絡(luò)真的是一無所知。

如果你可以向經(jīng)銷商講：“你別蹦，你再蹦信不信我把你換了，一個(gè)月之內(nèi)扶持一戶起來，比你銷量還大”�！�—這說明經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡(luò)全在你手里，而且你跟他的大客戶有很好的客情。

那么怎樣去抓經(jīng)銷商的下線網(wǎng)絡(luò)?從操作層面上常規(guī)有如下方法：

(1)執(zhí)行預(yù)售制，掌控終端

說明：廠家在經(jīng)銷商所在城市派駐銷售人員成立辦事處，幫經(jīng)銷商拜訪批零客戶超市賣場(chǎng)，拿訂單做市場(chǎng)維護(hù)，商品流由廠家完成，經(jīng)銷商實(shí)際上是個(gè)物流和財(cái)務(wù)流。

優(yōu)點(diǎn)：終端完全在廠家手中。經(jīng)營(yíng)非常主動(dòng)。

缺點(diǎn)：成本高，管理難度大，當(dāng)?shù)剞k事處主任有可能被經(jīng)銷商“搞定”。

(2)通過促銷活動(dòng)掌握終端網(wǎng)絡(luò)名單

說明：常用兩種方法：

其一，幫經(jīng)銷商召開當(dāng)?shù)乜蛻舻挠嗀洉?huì)。

其二，“批發(fā)積分獎(jiǎng)勵(lì)”(比如給經(jīng)銷商發(fā)100張登記卡，讓他在這個(gè)季度給每個(gè)重要客戶建立進(jìn)貨記錄，每個(gè)客戶的進(jìn)貨在卡上都有登記。季末要經(jīng)銷商把卡收上來交回公司，公司通過這個(gè)卡上的記錄就可以了解每一個(gè)客戶的銷量，然后公司出資源獎(jiǎng)勵(lì)重點(diǎn)客戶，幫經(jīng)銷商激勵(lì)下線客戶以提高他們進(jìn)貨的積極性)。

特別提示：注意!該活動(dòng)中*后收上來的所謂客戶進(jìn)貨記錄卡上的數(shù)字，絕大多數(shù)都是假的，經(jīng)銷商一定會(huì)在里面做手腳虛報(bào)銷量截留獎(jiǎng)品，但是各個(gè)客戶的姓名地址電話都是真的，雖然進(jìn)貨數(shù)字有水分，但哪個(gè)客戶相對(duì)大哪個(gè)客戶相對(duì)小還是能反映出來的。

優(yōu)點(diǎn)：成本低，資料建立迅速。

缺點(diǎn)：失真率較高，而且操作都是以經(jīng)銷商為主體，廠家建立的僅僅是數(shù)據(jù)資料，沒有客戶信任度，沒有客情。

(3)業(yè)務(wù)員走訪客戶，建立網(wǎng)絡(luò)資料和初步客情

說明：業(yè)務(wù)員在拜訪經(jīng)銷商的同時(shí)跟車拜訪下線客戶，對(duì)大客戶格外“關(guān)照”，硬把檔案建起來。

優(yōu)點(diǎn)：這個(gè)方法不僅是建立數(shù)據(jù)檔案，而且是**的第*手資料。跟客戶直接見面，一對(duì)一溝通，建立了初步客情，將來切入會(huì)相對(duì)容易。

缺點(diǎn)：這個(gè)方法比較笨，進(jìn)度緩慢，要求業(yè)務(wù)員必須敬業(yè)。

(4)建立封閉通路

說明：常用兩種方法：

其一，全封閉通路。經(jīng)銷商、批發(fā)商都需要跟廠家簽約，稱為授權(quán)一級(jí)經(jīng)銷商、二級(jí)經(jīng)銷商和分銷商。當(dāng)所有客戶都成為廠家的契約客戶時(shí)，網(wǎng)絡(luò)當(dāng)然就抓在廠家手中。

其二，半封閉通路。建立分銷商，當(dāng)經(jīng)銷商所轄區(qū)域出現(xiàn)空白的時(shí)候，廠家可以借機(jī)設(shè)立分銷商，從經(jīng)銷商手里以廠家進(jìn)貨(經(jīng)銷商吃返利)幫經(jīng)銷商做市場(chǎng)。對(duì)于分銷商的選擇和管理廠家可以比較多地參與其中，必要的時(shí)候則可用分銷商取代經(jīng)銷商，此時(shí)分銷商就是經(jīng)銷商的“掘墓人”。

優(yōu)點(diǎn)：一旦建立封閉通路，整個(gè)上游網(wǎng)絡(luò)就處在廠家掌控之下，砸價(jià)竄貨就會(huì)減少。

缺點(diǎn)：全封閉通路意味著批發(fā)商數(shù)字的減少，經(jīng)銷商銷售機(jī)會(huì)減少，如果產(chǎn)品本身銷不快、利潤(rùn)不高，全封閉通路就沒有任何凝聚力。

在半封閉通路中設(shè)立分銷商是個(gè)不錯(cuò)的方法，但是一般在分銷商建立期間會(huì)遇到兩層阻力：其一，經(jīng)銷商會(huì)感覺到“死期將近”不愿配合;其二，分銷商會(huì)覺得這個(gè)角色有點(diǎn)像“二奶”不像“原配”，而不愿屈就。

(5)幫經(jīng)銷商建立內(nèi)部管理軟件系統(tǒng)

說明：經(jīng)銷商配置電腦，實(shí)際上是做樣子，*多打打訂單而已。客戶資料沒有分類建檔，倉庫數(shù)字不能實(shí)時(shí)掌控，甚至應(yīng)收賬款還是一大堆白條在抽屜里存著。不過個(gè)別有實(shí)力的大廠家也會(huì)幫經(jīng)銷商建立電腦管理系統(tǒng)與廠家聯(lián)網(wǎng)，從而在幫助經(jīng)銷商提升管理水平的同時(shí)，將經(jīng)銷商的一切財(cái)務(wù)資料、儲(chǔ)運(yùn)資料、客戶資料、銷售動(dòng)態(tài)等全部抓在手中。

優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)銷商幾乎完全被廠家“收編”了，稍有風(fēng)吹草動(dòng)廠家立刻能聞風(fēng)而動(dòng)。

缺點(diǎn)：這個(gè)方法需要的資金投入和教育成本都很高，可口可樂推行這個(gè)做法，上SDS(分銷管理系統(tǒng))，推了四五年才初見成效，投入很大，一般的中小企業(yè)只有看完咂著嘴羨慕的份兒。

延伸閱讀：經(jīng)銷商如何防止被合作廠家架空?

問

我是一名一線食品品牌的區(qū)域經(jīng)銷商，下面還有十幾個(gè)二批商。近兩年，廠家開始看重我下面的幾個(gè)二批商，不僅把他們提升為特約二批，還直接由廠家管理，其銷售資料也由廠家掌控。我非常擔(dān)心在這種狀況下，自己會(huì)被企業(yè)架空，丟失應(yīng)得的利益，我應(yīng)該如何主動(dòng)應(yīng)對(duì)可能到來的困境呢?

答

這是目前食品行業(yè)中盛行的“渠道扁平化”在經(jīng)銷商層級(jí)所引起的反應(yīng)。據(jù)悉，廠家控制二批，主要還是想要掌控市場(chǎng)秩序，把控價(jià)盤，給經(jīng)銷商施加更大的壓力。也有一些廠家的銷售模式正在尋求轉(zhuǎn)型，實(shí)行“直營(yíng)”，將經(jīng)銷商的價(jià)差收回來，建立自己的銷售機(jī)構(gòu)，先設(shè)立辦事處來摸清渠道，然后開分公司徹底掌握市場(chǎng)。

針對(duì)這種情況，我提幾個(gè)應(yīng)對(duì)方案，可以分步進(jìn)行：

第*，真誠跟廠家分享銷售數(shù)據(jù)，用實(shí)力來向廠家爭(zhēng)取更多的認(rèn)可與支持，與廠家合作，從合作中尋找商機(jī)，將銷售的壓力轉(zhuǎn)嫁給廠家。

第二，占據(jù)核心的渠道資源，建議經(jīng)銷商分解過大的二批商，尤其是傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)里的二批商，在物流方便的區(qū)域?qū)嵤�“分而治之”的策略。因�(yàn)樵谑袌?chǎng)成熟、交通便利的地方的二批商*容易被廠家看重，要盡早解決這一隱患。同時(shí)可以在一些市場(chǎng)薄弱地區(qū)設(shè)立大型的二批商，這些二批既不會(huì)對(duì)自己產(chǎn)生威脅，還能夠?yàn)樽约赫�合市�?chǎng)，用策略來設(shè)置市場(chǎng)屏障，為自己掃清障礙。

第三，合理規(guī)劃批發(fā)量與直控終端銷量在生意結(jié)構(gòu)中的份額。成熟的產(chǎn)品建議采用直供模式，因?yàn)槠淅麧?rùn)空間透明，直控渠道可以增加經(jīng)銷商的利潤(rùn)，維持與廠家的密切合作關(guān)系。而新品因?yàn)槊�利空間較高，反而更加適合廣泛分銷布點(diǎn)的形式。一般情況下，代理的產(chǎn)品還屬于新品時(shí)，市場(chǎng)批發(fā)量與直控量應(yīng)保持在5：5 或者6：4的比例，而成熟時(shí)期則要穩(wěn)定到2:8 或者3:7 的比例，這樣才能夠*大限度地保持經(jīng)銷商的利益。

第四，當(dāng)廠家出現(xiàn)接管市場(chǎng)的苗頭時(shí)，要即刻放棄非盈利性渠道。真的到了這一步，經(jīng)銷商就沒有必要維持全渠道銷售了，可以不和廠家鬧掰，但是一定要*大程度維護(hù)好自己的利益。先不動(dòng)聲色地對(duì)分銷廠家每一條渠道的銷售利潤(rùn)進(jìn)行單獨(dú)分析，減少盈利率低的渠道的投入，甚至放棄掉這一渠道。一定要注意不能夠漲價(jià)，一旦漲價(jià)，企業(yè)會(huì)以此為理由迅速直接掌管市場(chǎng)，將經(jīng)銷商“掃地出門”。



責(zé)任編輯：屈金花 themanifestationessentials.com 2016-8-2 14:30:10

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