如何創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)品牌

添加日期：2012年6月7日 閱讀：810

　　一、觸網(wǎng)為啥頻頻觸電？
　　隨著網(wǎng)絡(luò)的深入、普及與技術(shù)手段的加強(qiáng)，以及電子商務(wù)行業(yè)一大批先行者對(duì)市場(chǎng)不遺余力地培育，讓網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物與實(shí)地購(gòu)物的差別越來(lái)越小，甚至在某些方面實(shí)現(xiàn)了超越。2009年僅上半年淘寶網(wǎng)服裝交易額就接近100億，日本著名服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)駐淘寶商城，前11天成交額和客流量相當(dāng)于在中國(guó)From EMKT.com.cn線下所有實(shí)體店之和。
　　很多傳統(tǒng)企業(yè)眼睜睜看著這一塊巨大的蛋糕猶如發(fā)蘑菇一樣迅速膨脹，也按捺不住急迫的心情紛紛觸網(wǎng)，但絕大多數(shù)都鎩羽而歸。這讓很多傳統(tǒng)企業(yè)百思不得其解，自己擁有很多方面的資源優(yōu)勢(shì)，為什么不能在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)疆拓土？
　　究其原因無(wú)外乎三點(diǎn)：
　　1、盲目沖動(dòng)和盲目熱情很多企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)的理解還局限在一根電話線加幾臺(tái)電腦的境界，他們以為找?guī)讉�(gè)懂電腦會(huì)上網(wǎng)的人拉開(kāi)架勢(shì)，自己的成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)就可以帶來(lái)滾滾財(cái)運(yùn)，結(jié)局自然可想而知。
　　網(wǎng)絡(luò)是非常平坦的，沒(méi)有什么可以依靠的地理優(yōu)勢(shì)，并且網(wǎng)絡(luò)是流動(dòng)的，數(shù)**的瀏覽可能在一朝一夕間就消失，所以網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作比傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域更加苛刻。
　　對(duì)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的不理解這是很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)遭遇的第*陷阱。
　　單純以銷售而言，電子商務(wù)對(duì)改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)的影響也有限，即便逃過(guò)傳統(tǒng)門店15%的店鋪?zhàn)饨鹫急�，卻逃不了10%以上的推廣成本，20%的倉(cāng)儲(chǔ)物流，客服，快遞以及逆向物流成本更是嚇人。從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)招股說(shuō)明書(shū)來(lái)看，即便有6.68%高的離譜的轉(zhuǎn)化率（水分暫且不提），可是毛利率也只能達(dá)到21%,還不如賣盒飯的掙錢。
　　從每單收益看，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2009年每訂單金額65元，根據(jù)財(cái)報(bào)算毛利率（銷售額-采購(gòu)成本）/銷售額=21%,每訂單的毛利是65×21%=13.65元，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)滿29元免運(yùn)費(fèi)，按照每訂單處理成本（主要是物流）9.07元，85%的訂單都超過(guò)29元算，大多數(shù)訂單每單賺4.58元，如果是新用戶的話，每單虧5元，這還沒(méi)算每年好幾**的其他開(kāi)支。
　　問(wèn)題還不僅僅如此。拿推廣來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)領(lǐng)域的推廣已經(jīng)有可以遵循的模式和專業(yè)的公司，但是到了一望無(wú)際的網(wǎng)上，面對(duì)鋪天蓋地的網(wǎng)頁(yè)，選擇何種方式進(jìn)行推廣都是問(wèn)題，筆者就遇到一個(gè)專業(yè)電子商務(wù)公司引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資后，面對(duì)投資者擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的要求，拿著錢不知道怎么砸市場(chǎng)的窘境。
　　更深一步說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)的花花綠綠是無(wú)數(shù)先驅(qū)和先烈加上哪有風(fēng)險(xiǎn)那里投的“瘋投”用錢砸出來(lái)的，一個(gè)企業(yè)的規(guī)模再大，也無(wú)力撼動(dòng)整個(gè)地球村的經(jīng)濟(jì)總量，螳臂擋車的沖動(dòng)和盲目的自信*終是悲慘的離去，貪大、心急、耗不起，這都是不理解市場(chǎng)環(huán)境的必然。
　　2、利益糾葛剪不斷理還亂傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)頻頻觸電的第二個(gè)陷阱是無(wú)處不在的利益糾葛。
　　尤其是具有一定知名度的品牌企業(yè)，在傳統(tǒng)市場(chǎng)已經(jīng)擁有較高的品牌溢價(jià)能力，且代理商/經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)豐滿，進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域往往遭遇的阻力非常大。事實(shí)上，這種阻力的實(shí)質(zhì)是傳統(tǒng)利益集團(tuán)和新興利益集團(tuán)的利益博弈，并不單純是產(chǎn)品的價(jià)格渠道沖突。往往企業(yè)開(kāi)拓了網(wǎng)絡(luò)渠道，線下的事業(yè)部代理商集體撂挑子提意見(jiàn)，面臨孰輕孰重的利益取舍，羽翼尚未豐滿的網(wǎng)絡(luò)部門往往是出師未捷身先死。
　　更麻煩的事情來(lái)自于系統(tǒng)內(nèi)部矛盾的協(xié)調(diào)。即使是強(qiáng)勢(shì)頂住了外部壓力邁出了這一步，但是面臨內(nèi)部的協(xié)調(diào)問(wèn)題，比如涉及產(chǎn)品的溝通協(xié)同（物流、財(cái)務(wù)、商品、售后）、業(yè)務(wù)流程（審批、付款）等，麻煩不止一籮筐。訂單牽一發(fā)而動(dòng)全身，傳統(tǒng)渠道的效率根本趕不上網(wǎng)絡(luò)渠道的需求，兩種渠道節(jié)奏的不同就讓共享部門牢騷滿腹；加上一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的薪酬問(wèn)題，低了找不到人，高了其他部門意見(jiàn)大。很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)*頭疼的一件事不是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中打垮下，而是被內(nèi)耗整爬下。
　　網(wǎng)絡(luò)的特殊要求催生了一系列管理、財(cái)政、生產(chǎn)方面的問(wèn)題。對(duì)此，很數(shù)企業(yè)選擇了ERP,通過(guò)ERP對(duì)物資資源、人力資源與財(cái)務(wù)資源與信息資源的一體化管理，使企業(yè)現(xiàn)有資源得到有效利用，實(shí)現(xiàn)利益*大化。但需要看到的是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理，不能解決企業(yè)的管理問(wèn)題，更不能解決企業(yè)內(nèi)部人員的管理問(wèn)題。另外加上ERP耗費(fèi)大量的投入，這是大多中小企業(yè)難以負(fù)擔(dān)的。
　　所以，內(nèi)部利益的協(xié)調(diào)成本很大程度上決定了企業(yè)觸網(wǎng)的成功可能。很多企業(yè)為了規(guī)避這樣的陷阱采取事業(yè)部制，但是比較獨(dú)立公司和事業(yè)部制兩種模式來(lái)看，獨(dú)立公司雖然投入成本大，但是運(yùn)作成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于事業(yè)部制，優(yōu)勢(shì)也是非常明顯的。
　　傳統(tǒng)企業(yè)要?dú)⑷刖W(wǎng)絡(luò)，必然需要經(jīng)歷一個(gè)全新的人力資源系統(tǒng)改造過(guò)程。將現(xiàn)有的、符合傳統(tǒng)銷售渠道特征的品牌團(tuán)隊(duì)，改造成符合網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)規(guī)律的團(tuán)隊(duì)。而這一過(guò)程，并非朝夕之功。許多企業(yè)急于求成，時(shí)機(jī)不成熟便匆匆跳入電商圈，也導(dǎo)致了悲劇的發(fā)生。
　　3、“一兩基因勝過(guò)一頓教育”
　　網(wǎng)絡(luò)快速平坦的特點(diǎn)決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存模式，他不是依賴外部資源優(yōu)勢(shì)崛起，更多的是依靠對(duì)消費(fèi)者行為和消費(fèi)者心智的深刻理解而成功的，“因變而變”這正是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)基因必然不同。
　　而相比在傳統(tǒng)領(lǐng)域，企業(yè)很容易將自己在某方面的**優(yōu)勢(shì)通過(guò)有形的東西固定下來(lái)，比如專利、網(wǎng)點(diǎn)、商圈、選址等等，甚至在區(qū)域的人脈、政策等，很多企業(yè)通過(guò)不斷鞏固自己千絲萬(wàn)縷的有形資源慢慢積累成長(zhǎng)。
　　但是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，是時(shí)間節(jié)奏的壓力完全不一樣：在一望無(wú)際的網(wǎng)絡(luò)平原是不允許你有充裕的時(shí)間來(lái)積累資源的。比如門戶網(wǎng)站競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，一旦符合消費(fèi)者定位的行業(yè)座次排定，其他企業(yè)再想分得一杯羹就**沒(méi)有空間了。當(dāng)初雅虎財(cái)大氣粗，團(tuán)隊(duì)成員個(gè)個(gè)都是互聯(lián)網(wǎng)的精英翹楚，但是苦苦經(jīng)營(yíng)多年也是無(wú)疾而終，甚至雅虎到了互聯(lián)網(wǎng)教父級(jí)別的人物馬云手里也沒(méi)有讓咸魚(yú)翻身。
　　如果說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心是占據(jù)自然資源的壟斷優(yōu)勢(shì)的話，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是快速占據(jù)消費(fèi)者心智資源的高速賽跑。為了緊跟互聯(lián)網(wǎng)快速的節(jié)奏，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長(zhǎng)軌跡也完全不同，他們必須在消費(fèi)者概念形成之前在消費(fèi)者心智中占據(jù)**的**地位，時(shí)間恰恰成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)*奇缺的資源。
　　為了達(dá)到這個(gè)目的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從人力構(gòu)架到運(yùn)營(yíng)模式，整個(gè)商業(yè)架構(gòu)都是圍繞快速突破而設(shè)計(jì)的：人員高薪直接挖來(lái)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，給予期權(quán)激勵(lì)；經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不斷進(jìn)行融資擴(kuò)大規(guī)模，*終通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)價(jià)值變現(xiàn)。從某種程度上來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)完全是一個(gè)社會(huì)型的企業(yè)，所以企業(yè)**、團(tuán)隊(duì)成員的基因必然與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同。
　　就拿決策方式來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奉行的是趨勢(shì)決策，是在環(huán)境僅僅表現(xiàn)出一種發(fā)展的趨勢(shì)甚至是可能的背景下的決策行為，帶有很強(qiáng)的模糊性，混沌狀態(tài)的決策成為常態(tài)；而傳統(tǒng)企業(yè)的決策是優(yōu)勢(shì)決策，是建立在可視背景下的系統(tǒng)分析行為，具有很強(qiáng)的規(guī)劃色彩。
　　傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)失敗的*深層次問(wèn)題是，即使可以高薪挖來(lái)人才，但是核心團(tuán)隊(duì)的思維和心智與互聯(lián)網(wǎng)的基因的巨大差異，因而不能培養(yǎng)出雜交優(yōu)勢(shì)，往往是用蝸牛的思維來(lái)追逐獵豹的夢(mèng)想。
        責(zé)任編輯：張言    themanifestationessentials.com    2012-6-7 15:14:34

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