企業(yè)階段文化與文化培養(yǎng)

添加日期：2009年3月21日 閱讀：1162

企業(yè)文化不是一成不變的，我們在評價企業(yè)文化優(yōu)秀與否時，僅是對其特定發(fā)展時期的評價，即在特定的階段，企業(yè)文化是否與企業(yè)環(huán)境相匹配，是否能促進企業(yè)的發(fā)展。昨天的文化不見得適應(yīng)今天的環(huán)境，因此在不同的發(fā)展時期，不同的企業(yè)環(huán)境對企業(yè)文化的要求也是不一樣的，它是一個動態(tài)的演進過程，而非靜止不變。
 
企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的文化，企業(yè)文化是一種歷史積淀，并不是自然而然產(chǎn)生的，也不是其領(lǐng)導(dǎo)層主觀決定的，而是因循企業(yè)的發(fā)展逐步建立的，并在領(lǐng)導(dǎo)層與員工層的相互作用下改變的。
 
企業(yè)文化的創(chuàng)立期：由于企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)也寥寥可數(shù)，創(chuàng)始人的世界觀、價值觀決定了他對企業(yè)的定位、對未來發(fā)展的定位、對員工人性假設(shè)的定位，他的思想主導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部的整體氛圍，我們在探索大企業(yè)的文化時，都可以或多或少的找到其創(chuàng)始人思想的影子。這時的企業(yè)文化處于一種朦朧期，沒有明確的目的性和導(dǎo)向性。不管效果如何，它對企業(yè)今后的企業(yè)文化建設(shè)埋下了很深的伏筆。
 
企業(yè)文化的磨合期：隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大，員工的數(shù)量越來越多，決策層的人員也在增加，決策層和創(chuàng)始人之間就必須對文化價值觀進行反思：原有的文化是否適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境？為滿足未來的需要，我們要在哪些地方進行改進和整合？有三個問題是要認(rèn)真思考的：是要縮小價值觀的差距？還是整合價值觀的沖突？或者在兩者之外找到另外的解決途徑？這可以說是一種化蝶前的痛苦。
 
大批基層員工對文化的認(rèn)同度，也是文化磨合期非常重要的關(guān)注點。大量新員工的進入，在某種程度上是對現(xiàn)有文化的稀釋和淡化，必須加強宣傳并在企業(yè)的制度和流程上予以保證。在一個企業(yè)中，如果宣傳的是集體奮斗、團結(jié)協(xié)作的精神，考核時只關(guān)注個人貢獻；提倡在公平、公正的績效評價為基礎(chǔ)的價值分配趨向，但是分配時卻關(guān)注的是資歷、歷史地位等問題，那無疑是對企業(yè)提倡的文化的一種嘲諷，是對大多數(shù)員工的一種打擊。
 
此時的磨合就是非常關(guān)鍵的，關(guān)系到員工的人心向背問題，關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展問題。
 
企業(yè)文化的成熟期：經(jīng)歷了企業(yè)創(chuàng)始人與決策層、員工之間的價值觀的整合，達到一致的認(rèn)同，那么就要重新梳理企業(yè)的價值評判體系與價值分配體系，建立與企業(yè)的價值觀、價值導(dǎo)向相一致的制度、規(guī)章與流程。作為企業(yè)文化的載體，同時也是企業(yè)文化的外在反映，制度與流程一定要體現(xiàn)出企業(yè)的價值觀，不是一種約束，而是一種導(dǎo)向。
 
特定階段成熟的企業(yè)文化之所以重要，是因為它既影響員工的思維模式（心智模式），也影響員工的具體行為，從而影響企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，也會影響到企業(yè)的外在形象。不用看名片，只看來人的舉止言行就能判斷出是哪個企業(yè)的業(yè)務(wù)員，企業(yè)的要求與企業(yè)文化的沉浸，已經(jīng)同化了員工的做事風(fēng)格與處世方式，即可以從一個員工折射出企業(yè)的文化，這就是企業(yè)文化的成熟階段的重要標(biāo)志。
 
 以上我們談到企業(yè)文化與企業(yè)成長歷程的發(fā)展對應(yīng)關(guān)系，如何將企業(yè)文化落實到員工的具體行為中去，成為員工日常工作無形中的準(zhǔn)則，下面介紹一下企業(yè)文化培養(yǎng)的見、修、行模型。

 
員工對企業(yè)文化的認(rèn)識是一個逐步漸進的過程，雖然能夠正確解釋企業(yè)的價值觀，但是要逐步的放棄自己原來的一些認(rèn)識與觀念，即在個人的思維模式中加入一種新的理念，必然會有企業(yè)角色與自我角色的內(nèi)在沖突，企業(yè)的角色期望與個人角色期望的差距，沖突與差距的存在導(dǎo)致員工與有一些與企業(yè)文化相左的行為，企業(yè)必須加強文化的培訓(xùn)與宣傳，對員工進行價值引導(dǎo)，整合這種認(rèn)識與價值觀上的差距。
 
從心理學(xué)上講，個人認(rèn)知和行為上的轉(zhuǎn)變是長期過程。企業(yè)卻是一種功利性的組織，不可能任由轉(zhuǎn)變無限期的發(fā)展。文化的外在體現(xiàn)與載體：企業(yè)的制度與流程就必須起到強化價值導(dǎo)向的作用，對員工不符合文化要求的行為進行糾正和導(dǎo)引，使員工從認(rèn)識到接受再到擁護企業(yè)的文化價值，并形成良好的工作習(xí)慣。這時，企業(yè)的價值評判體系與價值分配體系實際上員工轉(zhuǎn)變的一種方向?qū)б�和助力器�?/DIV>

 

在企業(yè)文化的培養(yǎng)上，只有較少數(shù)的員工能夠達到模型中提到的第三層次，能夠領(lǐng)悟公司價值背后的哲理，并在此基礎(chǔ)上形成個人的文化品格。這為數(shù)不多的人大多是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)寄托了他們的期望，成為他們精神的依托，因此他們能夠身體力行的為文化繁衍做出貢獻。

責(zé)任編輯：火爆招商網(wǎng)小石

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