企業(yè)文化:透過(guò)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)象來(lái)看本質(zhì)

添加日期：2009年1月31日 閱讀：1204

案例一：



　　我們是一家時(shí)尚小家電公司，一直以來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)平平，但營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)都還算穩(wěn)定。我們想在銷(xiāo)售方面有所突破，制定了這樣的計(jì)劃：給下面的銷(xiāo)售分區(qū)經(jīng)理和員工充分授權(quán)，使我們一線(xiàn)人員無(wú)需經(jīng)過(guò)上級(jí)的層層批準(zhǔn)就有權(quán)獨(dú)立處理顧客的特殊要求，其中包括修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，調(diào)貨甚至降低價(jià)格。

　　后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)我們的政策演變成了無(wú)原則地取悅客戶(hù)：大幅壓低價(jià)格、增加附加服務(wù)。而且由于授權(quán)太過(guò)充分，有一個(gè)副經(jīng)理竟然在沒(méi)收到客戶(hù)定金的情況下賒購(gòu)了價(jià)值30萬(wàn)元的原材料。一個(gè)一線(xiàn)銷(xiāo)售人員則以產(chǎn)品降價(jià)10％為條件從客戶(hù)手里收取回扣。

　　同時(shí)我們還進(jìn)行了產(chǎn)品創(chuàng)新，結(jié)果新產(chǎn)品出奇的熱銷(xiāo)。顧客的滿(mǎn)意度也從76%上升到87%。但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，新產(chǎn)品的銷(xiāo)售量大，但利潤(rùn)率很低。

　　這是兩個(gè)問(wèn)題，我們是否應(yīng)收回“授權(quán)”，回到以前20元錢(qián)就需審批的時(shí)候？如果新產(chǎn)品沒(méi)有利潤(rùn)我們還有沒(méi)有必要生產(chǎn)并繼續(xù)研制下去？ 
吳玉光：

　　首先，我們來(lái)看一下這個(gè)決策者思考問(wèn)題的邏輯，也許就會(huì)發(fā)現(xiàn)一些誤區(qū)所在。

　　對(duì)于第*個(gè)問(wèn)題的思考邏輯是:為實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的突破－采取加大對(duì)一線(xiàn)銷(xiāo)售人員的授權(quán)力度－出現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)管理的失控－準(zhǔn)備收回授權(quán)…

　　這是在中國(guó)眾多成長(zhǎng)型企業(yè)中存在的典型的“一放就亂，一收就死” 現(xiàn)象，這種邏輯也是很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者或者決策者在面對(duì)巨大的經(jīng)營(yíng)壓力下經(jīng)常采取的處理方式。當(dāng)我們把這種解決問(wèn)題的邏輯進(jìn)一步分析的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不加分析的決策只能不斷的產(chǎn)生新的問(wèn)題，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理總是處于混沌的狀態(tài)。

　　目的是為了解決銷(xiāo)售突破問(wèn)題，那么我們要問(wèn)：影響銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力的關(guān)鍵因素是什么呢？是營(yíng)銷(xiāo)人員的授權(quán)不夠而影響了他們的積極性嗎？還是由于產(chǎn)品本身的質(zhì)量、款式、價(jià)格、品牌等方面的問(wèn)題？抑或是銷(xiāo)售渠道模式問(wèn)題？銷(xiāo)售政策問(wèn)題？終端管理問(wèn)題？等等。

　　我們沒(méi)有從決策的過(guò)程中看到系統(tǒng)的分析，反而直接采取了加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的授權(quán)力度。姑且不論這個(gè)措施是否能夠直接帶來(lái)銷(xiāo)售的突破，就授權(quán)本身而言也存在太多的隨意性，基本屬于游擊隊(duì)的作風(fēng)。對(duì)于一些重大的問(wèn)題并沒(méi)有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。比如：為什么要授權(quán)？授予哪些權(quán)？不同的區(qū)域經(jīng)理由于能力和忠誠(chéng)度的不同應(yīng)該有何差異？總部的營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、審計(jì)部門(mén)分別扮演什么角色？如何在放權(quán)和控制之間取得平衡？如何建立一套授權(quán)控制的體系？

　　在這里，似乎還有一個(gè)誤區(qū)，就是把授權(quán)作為激勵(lì)的一種主要手段，并沒(méi)有看到對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員或者區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的有效績(jī)效管理制度。

　　當(dāng)這種簡(jiǎn)單的授權(quán)脫離了企業(yè)的現(xiàn)狀而出現(xiàn)失控的現(xiàn)象時(shí)，是不是又要急剎車(chē)呢？可以設(shè)想，當(dāng)一匹撒起性子的野馬突然被勒住韁繩的時(shí)候或是什么狀態(tài)？如果這個(gè)企業(yè)又回到20元錢(qián)就需要審批的時(shí)候，問(wèn)題恐怕比授權(quán)以前還要更為嚴(yán)重。

　　所以，對(duì)于這一問(wèn)題，我們建議：企業(yè)首先要搞清楚影響銷(xiāo)售難以突破的根本原因是什么，有沒(méi)有更有效的手段實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售的突破；其次還有建立一套有效的營(yíng)銷(xiāo)管理控制體系，既要保證營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍積極性的發(fā)揮，又要有效控制營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。
　　對(duì)于案中出現(xiàn)的第二個(gè)問(wèn)題，同樣也有一個(gè)區(qū)分現(xiàn)象和原因的問(wèn)題。只有分析出來(lái)新產(chǎn)品“有量無(wú)利”背后真正的原因，才能采取針對(duì)性的措施。

　　對(duì)于時(shí)尚小家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品一定是必要的戰(zhàn)略舉措。問(wèn)題是開(kāi)發(fā)什么樣的產(chǎn)品？規(guī)劃什么樣的產(chǎn)品線(xiàn)？在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之初，有沒(méi)有仔細(xì)從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶(hù)需求的角度進(jìn)行分析規(guī)劃？產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)有無(wú)合理設(shè)計(jì)？新產(chǎn)品上市有無(wú)系統(tǒng)的按照產(chǎn)品的生命周期不同采取不同的營(yíng)銷(xiāo)舉措？是不是因?yàn)槭跈?quán)過(guò)多造成新產(chǎn)品價(jià)格在銷(xiāo)售終端出現(xiàn)混亂？是不是因?yàn)槲覀兊牟少?gòu)成本過(guò)高造成的呢？

　　所以在沒(méi)有分析清楚問(wèn)題背后的原因之前，貿(mào)然的決定停止新產(chǎn)品的研發(fā)無(wú)疑是愚蠢的決策。


案例二：

 

　　我們是華東地區(qū)的一個(gè)區(qū)域性知名品牌，做休閑食品的。今年年初我們制定戰(zhàn)略，想進(jìn)軍全國(guó)其他大型城市，但不愿在中央電視臺(tái)這樣的全國(guó)性媒體做廣告，我們認(rèn)為這樣做不僅投入巨大，而且效果不一定好。當(dāng)然在討論過(guò)程中，也有人建議用這一辦法，并提到了王老吉，他說(shuō)王老吉就是借助中央電視臺(tái)的廣告擴(kuò)展市場(chǎng)的。但*后我們否決了這種想法，首先，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)太大，萬(wàn)一資金上出現(xiàn)問(wèn)題，我們現(xiàn)在的局面也將無(wú)法保全，其次，我們產(chǎn)品的消費(fèi)群體相對(duì)較固定，那就是有一定消費(fèi)能力的白領(lǐng)女性，所以我們考慮是不是選擇窄眾的傳播載體更好一些？

　　另外，我們是不是應(yīng)該先做一個(gè)市場(chǎng)調(diào)查，有人建議使用網(wǎng)絡(luò)媒體，但還沒(méi)*后定，您有什么建議？
吳玉光：

　　作為一個(gè)區(qū)域性的公司，可以預(yù)計(jì)目前的實(shí)力還相對(duì)較弱，資金實(shí)力有限。但是又制定了拓展全國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略計(jì)劃。那么，如何利用有限的資源實(shí)現(xiàn)有效的市場(chǎng)擴(kuò)張便是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題了。

　　我們建議在目前狀況下的市場(chǎng)拓展不宜全面鋪開(kāi)，而更適合于采用分步驟、分區(qū)域的市場(chǎng)拓展策略，結(jié)合公司產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的目標(biāo)客戶(hù)群體進(jìn)行消費(fèi)行為調(diào)查，制定系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，進(jìn)而選擇相應(yīng)的媒體進(jìn)行品牌推廣。

　　對(duì)于廣告媒體的選擇，我們不建議在中央電視臺(tái)投入廣告，否則一定會(huì)出現(xiàn)“雷聲大，雨點(diǎn)小”的結(jié)果。倒是可以利用欲進(jìn)入市場(chǎng)的地方電視臺(tái)和白領(lǐng)女性喜歡的雜志媒體進(jìn)行。

　　市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)策劃還是比較專(zhuān)業(yè)的工作，需要具有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。我們建議該公司選擇專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)助其完成此項(xiàng)工作。

 

案例三：

 

　　我們從2000年開(kāi)始做房屋中介，2004年后發(fā)展迅猛，直營(yíng)店加上加盟店有500家之多，成為G市這個(gè)特大型城市里*大的房屋中介公司。分店的增多有效搶占了市場(chǎng)份額，但同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)分店的利潤(rùn)開(kāi)始大大降低，更可怕的是我們的內(nèi)部銷(xiāo)售人員開(kāi)始惡性競(jìng)爭(zhēng)，甚至互相拆臺(tái)。另外，加盟店由于管理難以到位，出現(xiàn)不少糾紛，在消費(fèi)者中產(chǎn)生不良印象，影響到整個(gè)品牌的形象。

　　針對(duì)這個(gè)問(wèn)題我們也做過(guò)很多討論，有建議我們分離加盟店，加強(qiáng)直營(yíng)店的力量，也有建議我們打出第二品牌，與原先品牌相比實(shí)行差異化服務(wù)。對(duì)此我們很猶豫，現(xiàn)在房產(chǎn)中介市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，收縮戰(zhàn)線(xiàn)就意味舍棄部分市場(chǎng)，而后一個(gè)建議到底可行性有多大，我們心里也沒(méi)有底。您有什么看法？
吳玉光：

　　連鎖經(jīng)營(yíng)作為企業(yè)快速擴(kuò)張的一種模式，已經(jīng)有眾多成功經(jīng)營(yíng)先例。比如餐飲行業(yè)的肯德基、麥當(dāng)勞；國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的華潤(rùn)超市、海王星辰醫(yī)藥銷(xiāo)售連鎖店等；在房屋中介行業(yè)中，中原地產(chǎn)、招商地產(chǎn)等都實(shí)現(xiàn)了區(qū)域內(nèi)的規(guī)模**。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)可以采取直營(yíng)、特許加盟等多種模式。但不論采用那種模式進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，其成功的核心要素都是需要總部對(duì)單店進(jìn)行有效的“品牌輸出、管理輸出、人員輸出”。

　　作為連鎖店，需要具備統(tǒng)一的的品牌內(nèi)涵，包括：統(tǒng)一的CI、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量等。

　　同時(shí)，在單店的內(nèi)部管理方面，各店需要在以下方面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理：標(biāo)準(zhǔn)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)責(zé)激勵(lì)體系、標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)督控制體系、標(biāo)準(zhǔn)的管理手冊(cè)體系等。

　　在人員管理方面，總部可以通過(guò)為直營(yíng)店選派合格的管理人員和服務(wù)人員到保證直營(yíng)店對(duì)于統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的傳承；對(duì)于加盟店的人員管理，總部則宜通過(guò)在加盟店管理和服務(wù)人員的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、檢查等方式保證加盟店與總部所要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。

　　通過(guò)以上分析，我們認(rèn)為案例中的連鎖店欲解決出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，需要從“品牌、管理、人員”等三方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，以找出針對(duì)性的解決方案。

　　是否打出第二品牌，需要從產(chǎn)品及客戶(hù)的角度進(jìn)行綜合分析后確定。如果產(chǎn)品本身差異較大，或者能夠明確劃分出產(chǎn)品的目標(biāo)客戶(hù)群體，則使用不同的品牌有利于產(chǎn)品的銷(xiāo)售；否則，使用第二品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)則難以起到預(yù)期的效果。對(duì)于房產(chǎn)中介行業(yè)，我們認(rèn)為在目前的發(fā)展階段難以對(duì)產(chǎn)品和客戶(hù)進(jìn)行有效的區(qū)分，因此，不建議通過(guò)建立第二品牌的方式實(shí)行差異化服務(wù)。

"透過(guò)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)象看本質(zhì)"這篇文章是發(fā)表于北京新天智培訓(xùn)教育集團(tuán)

責(zé)任編輯：http://themanifestationessentials.com 火爆醫(yī)藥視頻招商網(wǎng) 小石 2009年1月31日14:18:05


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