添加日期:2017年6月16日 閱讀:1787
今天我們來說一個麥得鄰客戶的案例,老王是個傳統(tǒng)的經(jīng)銷商老板,主要產(chǎn)品做得是某名酒。看我們很多人看來,老王在全國出名的二線城市中心的地帶有著數(shù)千的自有產(chǎn)權(quán),豪華的辦公大樓,眾多的倉庫,車也有100臺,還有200多人的團(tuán)隊。給誰看起來也要說句牛逼。但是事實上,老王從這家品牌身上掙的利潤卻是一年不如一年。當(dāng)然了,老王只是遇到了一個普遍的經(jīng)銷商難題:銷售額提高很多,卻時不時虧損。
今年,老王被“綁架”了:因為促銷費(fèi)用是自己墊付的,所以為了掙出費(fèi)用和開銷,老王被迫壓貨。麻煩也在這時候開始了:
1.銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個月庫存,到了月底,為了拿到費(fèi)用,不得不繼續(xù)沖量,如此反復(fù)循環(huán)。
2.產(chǎn)品新鮮度降低。為了處理舊貨,廠家的辦法是只管高端產(chǎn)品處理,由此產(chǎn)生的返貨成本,以及低端產(chǎn)品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。
3.給消費(fèi)者留下頻繁處理舊貨的印象,還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣位置和機(jī)會。
4.新品尚未被接受,又壓一堆庫存。廠家考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長率,限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量,如果未完成計劃,就予以強(qiáng)配。
在上述因素的綜合作用下,老高的任務(wù)年年增長,投入成本節(jié)節(jié)升高,在難以忍受的利潤侵蝕和庫存高壓的政策壓力下,老高在一季度后選擇了退出。
那么,面對大品牌的壓貨式高壓,經(jīng)銷商如何拯救利潤?
1、要對產(chǎn)品進(jìn)行精細(xì)劃分
經(jīng)銷商對于自己代理的品牌要有這清楚地認(rèn)知,有些產(chǎn)品看著很不錯,走量也非常的大,但是利潤卻低的離譜。分清楚哪些產(chǎn)品走量大,哪些產(chǎn)品利潤低。還有還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建,哪些哪些是高毛利產(chǎn)品?哪些是狙擊性產(chǎn)品?**不要過度侵蝕自己的渠道利潤以獲得增長,這是大錯特錯的做法。
經(jīng)銷商核心的兩點問題:物流和產(chǎn)品,在產(chǎn)品上經(jīng)銷商一定要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營結(jié)構(gòu),要經(jīng)常對自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理,明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次,確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合,提高產(chǎn)品組合盈利水平,提升抗風(fēng)險能力。
關(guān)鍵:打好組合拳,走多元化道路,減少被動型提高企業(yè)運(yùn)營效率,這樣才可以有有效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風(fēng)險。
2、鋪市切勿“貪多求全”
鋪市率是企業(yè)考核經(jīng)銷商的一個有效手段。你說任務(wù)高,我就檢查鋪市率,如果鋪市率低,說明市場空間還很大嘛!如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn),那么單店庫存夠嗎?能不能和行業(yè)老大看齊?甚至?xí)f,和產(chǎn)品稍有點聯(lián)系的渠道,能不能鋪貨?
但問題是,有些網(wǎng)點,或剛開業(yè),或人流量不足,或為獲得銷售費(fèi)用而過度囤貨,或不適合該類產(chǎn)品售賣,等等。不顧這些門店消化能力,“貪多求全”,“過度鋪市”,只會是鋪市率、陳列有了,可*終多數(shù)返貨,只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺中,經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。
終端網(wǎng)點臺賬不應(yīng)是建了檔案就完事,也不是簡單地按照營業(yè)面積等硬件去劃分類型,而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式,再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項,每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù),單次鋪貨底數(shù),以及單店單位時間內(nèi)應(yīng)留存的庫存件數(shù),*終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點,提高終端網(wǎng)點質(zhì)量。
關(guān)鍵:經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定,不能不管什么終端,只要能賣,就大量鋪貨,要警惕無效、低效網(wǎng)點的過度鋪貨。
3、管好自己的倉庫
很多大品牌業(yè)務(wù)人員,甚至管理人員,喜歡把經(jīng)銷商的倉庫當(dāng)作自己的倉庫,很多時候,不經(jīng)經(jīng)銷商同意,直接替經(jīng)銷商下單,或者是強(qiáng)行配貨。為了完成任務(wù),結(jié)果把公司的庫存變成了經(jīng)銷商的庫存,把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫存。
經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,對不同產(chǎn)品的走勢、動銷、庫存要有清晰的判斷,不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人,要關(guān)注庫內(nèi)產(chǎn)品的月庫存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動銷率,用價值變化和數(shù)量變化判斷,來減少自己面臨的庫存風(fēng)險。這樣,在廠家不合理配貨時,才能有理有據(jù)予以反擊。
關(guān)鍵:經(jīng)銷商要管好自己的倉庫,同時關(guān)注價值和數(shù)量變化。
4、躲避這些管理制度
經(jīng)銷商要對管理體系進(jìn)行梳理,各個崗位要進(jìn)行定量分解,在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析,減少隱形管理成本支出。
尤其要注意,一定要規(guī)避不適合自己的管理制度。
案例:與老王合作的A廠家,在配送員工資改革方面,只設(shè)定了基本工資、品項工資、市場基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資,而且限定人員只能是專職配送員,老王這個省會城市,基本工資每人2000元,一輛車兩個人,而這家品牌平均毛利不足15%,那么“一月一車要多增加近3萬元銷售收入,才能對沖基本工資的成本支出”,再加上運(yùn)營成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩\噷K汀保约捌渌?xì)分考核和產(chǎn)品提成,運(yùn)營成本十分巨大。
關(guān)鍵:在渠道越來越飽和的背景下,當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時,經(jīng)銷商一定要警惕,因為這很可能大量侵吞你辛苦賺來的利潤。
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【適用范圍】用于緩解頸、肩、腰、腿及閉合性軟組織疼痛、腫脹等不適癥狀人群的物理冷敷。【使用方法】外用。將本品適量直接涂抹于不適部位,輕輕按摩2-3分鐘,每日2-3次。
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